一、三种项目管理模式：结构适配、目标导向的选型逻辑

1.瀑布型、敏捷型、DevOps型的实战分类

• 华为在实际项目管理中，采用了三种不同的管理模式，这三种模式应对着不同类型的服务交付需求，分别是：传统瀑布管理模式、敏捷研发模式（虽然部署上线依然是手动操作），以及DevOps模式（即开发与运维一体化）。这些模式在实践中根据需求层级和目标的明确性进行了细化：
• 瀑布型管理模式：适用于需求明确、交付路径清晰的项目。这类项目强调文档化、流程化和阶段性成果的交付。例如，标准产品开发、大客户定制方案等。
• 敏捷型研发模式：适用于需求尚不完全明确、需要市场验证的项目。这类项目强调灵活调整和快速响应，适用于新产品孵化、用户体验创新等场景。在此模式下，尽管研发阶段采用敏捷方式，但交付和上线的过程仍为手动操作。
• DevOps型模式：旨在通过开发与运维一体化的方式，打破传统开发与运维之间的壁垒，实现从研发到交付再到运维的自动化和持续改进。这一模式强调通过持续集成、持续交付、自动化测试等手段提升交付效率与质量。

2.项目选型的关键判断标准

通过两个维度来判断服务项目适配哪种模式：

• 目标明确性：业务目标是否清晰明确？
• 路径稳定性：服务设计与交付路径是否稳定？ 如果目标明确且路径稳定，可以选择传统的瀑布型管理模式；如果目标不明确且路径不稳定，则适合采用敏捷型模式；若二者之间存在不确定性，则应采取DevOps模式，灵活应对业务需求的变化。

这种“结构治理匹配服务特性”的理念，是ITIL 4服务管理与项目管理融合的核心思路。

二、研发敏捷与端到端敏捷：优化层级的跃迁

1.研发敏捷解决“开发效率”，但不解决“服务感知和用户反馈”

很多组织在引入敏捷后，通常仅在开发团队层面实行敏捷方法（如Scrum），而整体服务的价值流仍旧滞后。这种“局部敏捷”，只能提升开发效率，但未能真正解决客户体验问题。

2.端到端敏捷强调从“需求识别”到“服务运营”的全链条敏捷

ITIL 4所倡导的价值主张，实际上是将敏捷思维贯穿于从市场洞察、产品构思、交付实现到运营反馈的客户旅程全过程。这要求不仅开发团队需要敏捷，产品、测试、运营、用户研究等团队也要实现全链条的敏捷协同。

华为在实践中的端到端敏捷机制，涵盖了从项目立项前的“价值假设”，到开发过程中的“快速验证”，再到上线后的“数据反馈闭环”。这种机制突破了传统项目管理中“只看交付节点”的思维局限。

三、瀑布与迭代并行：混合交付的现实路径

在实际的服务项目中，部分模块是可复用且稳定的，而其他模块则依赖于业务策略的快速变化。华为的混合交付策略正是基于这一现实，进行合理的模块划分：

• 核心流程用瀑布稳定整体项目进度；
• 用户界面、推荐算法、接口服务等关键模块用敏捷推进演进。

这种策略能够保证项目整体进度的可控，同时也能为关键模块的创新提供灵活的空间。

四、假设驱动开发：从目标验证到方案演化

1.假设驱动，不是“拍脑袋”

在高不确定性的服务设计项目中，目标不能通过直觉或“拍脑袋”来定，需要通过“假设-验证-调整”的逻辑来推进项目。华为在项目中采用的HDD（Hypothesis Driven Development）机制，正是这种方式的体现。

核心路径为：

• 明确核心假设；
• 构建快速验证方案（原型或MVP）；
• 收集反馈数据；
• 根据反馈进行假设修正或路径调整。

这种方法特别适用于以用户为中心的服务设计，可以大幅降低投入浪费，提高项目的成功率。

2.HDD是“设计与交付一体化”的催化剂

HDD机制不仅促使设计人员参与验证过程，还要求开发人员参与需求的澄清及用户背景的理解。这种跨职能的协作，正是ITIL 4所提倡的“服务旅程参与协同”的最佳体现。

五、制度启示：服务企业如何借鉴华为经验？

1.从“项目类型分层”出发，进行制度适配

• 企业在进行项目管理时，应该避免统一采用单一的项目交付模式，而应根据不同项目的价值流动方式，进行模式适配，制定相应的管理制度。这包括：
• 不同的计划制定流程；
• 不同的质量验收机制；
• 不同的绩效评估逻辑。

2.构建“服务节奏感”作为组织能力

ITIL 4的最终目标是优化服务的价值交付节奏。如果一个组织能够精准控制“服务发布节奏、迭代节奏、反馈节奏”，那么它就能在变化中保持弹性并创造持续的价值。这种“节奏感”不是通过流程图能够实现的，它必须通过反复的实战机制磨合，最终沉淀为组织的敏捷反应能力。

ITIL 4大师级课程官方授权讲师长河老师原创，末经许可，不得转载