谷歌汇聚了全球顶尖人才，他们是一群有独立思考能力、特立独行的创意精英。而作为这群人才的领导者，哪怕是公司CEO，手里的实权其实也很少——在这样的公司里，就算是老板，也没权独断专行，不能把自己的意愿强加给别人。要是谷歌的老板是强势的“霸道总裁”，这些卓越的精英早会离他而去。

那该怎么当创意精英的老板呢？其实最佳做法是带领团队分析数据、鼓励讨论，引导大家达成共识，再以共识作为最终决策的依据。对顶级人才的老板来说，“少做决策、多开会”往往是更稳妥的做法。开好会本就是优秀领导者的必备能力：遇到重要决策，定期召集大家开会很关键；要是决策分量足够重，还得提高开会频率。领导的作用，就是鼓励大家发言讨论、分析新数据和新观点，最终引导团队达成共识。

2002年，谷歌遇到了一个关乎生死存亡的决策，最后正是靠这个决策抓住机会，为日后的成功打下了基础。当时的美国在线（AOL）是个人气、流量都极高的门户网站，想让谷歌成为其站内的搜索引擎和广告引擎。起初谈判并不顺利：谷歌的广告系统还比较薄弱，大部分广告商都没和它签协议；但能代理美国在线的广告，对谷歌来说有着不可估量的战略价值——这意味着它能依托美国在线获得大量广告资源。

谷歌负责人一开始觉得不该接受美国在线的条件，之后公司便开了6周的讨论会：每天下午4点，团队里的精英都会聚在一起，讨论和美国在线的合作问题，还定了最终决策的期限——6周后不管结果怎样，都要结束谈判。 6周里反复讨论同一个问题，让大家对谷歌广告引擎的相关数据做了充分分析。分析后发现，合作的风险没想象中那么大，谷歌完全有能力承担。于是谷歌接受了美国在线的条件，双方正式合作。事实证明，这次决策无比正确：这份合同成了谷歌成长的里程碑，之后谷歌便开启了腾飞之路。

国内很多老板都属于“霸道总裁”类型，那些特立独行的反而可能被当成“异类”，但奇迹往往就藏在这些“异类”里。顿磊就是其中之一，他一直把谷歌当成学习榜样，在深入研究谷歌的基础上，做了本土化应用。他的公司主打激光除锈业务，每次做决策，他唯一的标准就是大数据。

比如这季度公司该扩张还是维持现状？他会先查百度指数——搜索“激光除锈”“激光除锈机”“激光除锈设备”这些关键词，看指数的变化趋势是上升还是下降。要是指数上升，就加大推广力度、扩大销售额；要是指数下降，就去普及激光除锈知识、钻研新技术、开发新产品，静静等市场热点到来。

顿磊通过大数据发现，市场就像波浪一样有起有伏：市场火热时，就把重心放在销售上；市场低谷时，就优化产品、钻研技术，为下一波浪潮做准备。他的激光公司也因此收获显著：靠着对市场的精准把握，在技术研发和销售上合理分配精力，再加上过硬的专业技术，公司被多家媒体平台评为“激光除锈行业第一品牌”，成了这个行业的代表性品牌。